Хоргос: от транзита товаров к созданию стоимости

Как соединить государство, капитал, логистику и предпринимателей в работающие трансграничные цепочки

Алексей Веретенов, международный банкир и предприниматель

Хоргос принято обсуждать через географию, транспортную инфраструктуру и инвестиционный потенциал. Его следующая возможность — стать центром, где международные торговые потоки превращаются в новые предприятия, устойчивые партнёрства и повторные сделки. Для этого рельсы, финансовые инструменты, государственные сервисы и цифровые платформы должны работать как взаимосвязанные элементы одной бизнес-модели.

География создаёт возможность. Экономическим преимуществом её делает способность соединить спрос, капитал, логистику и исполнение.

Потенциал шире транзита

Исторический Шёлковый путь был сетью маршрутов и торговых центров. Территории развивались благодаря не только движению товаров, но и деятельности, которая возникала вокруг него. Для современного Хоргоса эта логика актуальна: следующую волну роста могут обеспечить торговые и сервисные компании, производство, финансовые отношения и компетенции.

Хоргос — одна из точек сопряжения китайских цепочек поставок с Казахстаном, Центральной Азией и другими рынками Евразии. Международный центр приграничного сотрудничества «Хоргос», СЭЗ «Хоргос — Восточные ворота» и расположенный в ней сухой порт Khorgos Gateway выполняют разные функции и работают в собственных режимах. Вместе они формируют приграничный торгово-логистический узел, потенциал которого шире возможностей отдельного объекта.

Инфраструктурная база уже создаёт условия для роста. Введённые в сентябре 2025 года сортировочные пути и ремонтная база позволили увеличить перегрузочную мощность Khorgos Gateway с 540 тыс. до 800 тыс. ДФЭ в год —

примерно на 48%. ДФЭ — двадцатифутовый эквивалент. Следующий вопрос — какие предприятия, сервисы и доходы появятся благодаря этим возможностям.

На первом пленарном заседании III ЕвроАзиатского финансово-экономического форума «Восток — Запад: бизнес без границ» я предложил рассматривать финансовую интеграцию именно через результат для бизнеса. Следующий шаг для Хоргоса — развивать созданную инфраструктуру вместе с предпринимательской средой, способной наполнять её новыми проектами.

Четыре стороны — одна работающая цепочка

Вокруг Хоргоса соединяются четыре логики. Государству важны развитие территории, занятость, прозрачность и безопасность. Банкам и инвесторам — доходность, риск и возврат капитала. Логистическим компаниям — загрузка, сроки и надёжность доставки. Предпринимателю — покупатель, себестоимость, маржа и исполнение контракта.

Эти интересы дополняют друг друга. Управленческая задача — согласовать их так, чтобы результат каждого участника поддерживал результат всей сделки. Иначе предпринимателю приходится самостоятельно соединять услуги разных организаций, а ответственность на стыках остаётся размытой.

Мы можем успешно цифровизировать платежи и логистику, но при этом оставить саму торговую сделку фрагментированной.

Перевод может занимать минуты, а согласование финансирования и подтверждение поставки — дни. Поэтому единицей интеграции должна стать сквозная цепочка поставок — supply chain: от подтверждённого спроса и заказа до производства или закупки, доставки, обслуживания и получения денег. В ней необходимо согласовать три потока: товары и услуги; документы и данные; деньги и финансовые обязательства.

Это меняет критерии эффективности. Помимо скорости перевозки важны полный денежный цикл, стоимость финансирования и предсказуемость исполнения. Для компании интеграция становится ощутимой, когда сокращаются повторные проверки, ожидание и неопределённость — и весь контракт можно выполнить на понятных условиях.

Межотраслевая модель: от поставки к постоянному бизнесу

Межотраслевая, или cross-industry, бизнес-модель соединяет несколько самостоятельных компаний вокруг потребности клиента. Её основа — взаимосвязанные процессы и договорённости о доходах, данных и ответственности. Для этого не обязательно создавать один холдинг или переводить всех на единую платформу.

Представим китайского производителя оборудования, который развивает продажи в Казахстане и соседних странах. Помимо доставки техники ему нужны дистрибьютор, запасные части, сервисные специалисты и финансирование приобретения. Логистический оператор организует поставку и запасы, местная компания — продажи и обслуживание, банк — расчёты, гарантии, оборотное финансирование или лизинг. Государственные структуры обеспечивают процедуры и инфраструктурные условия.

Так возникает не разовая импортная операция, а бизнес с повторными продажами и локальными компетенциями. Для производителя это более управляемый выход на рынок, для региональных компаний — участие в добавленной стоимости, для банка — долгосрочные отношения вокруг реального спроса.

Не все функции нужно размещать непосредственно в Хоргосе. Склад может быть эффективен у границы, сервисная команда — ближе к клиентам, производство — там, где есть ресурсы и специалисты. Хоргос способен стать центром организации такой сети. При выходе в другую страну модель необходимо адаптировать к требованиям допуска товара, сертификации, документам, валюте договора и разрешению споров. Межотраслевая логика должна учитывать различия национальных систем.

Банки и ODEPT: инструменты уже формируются

Для банков такой подход означает работу с экономикой связанных компаний: потребностью в капитале на разных этапах, источниками погашения и рисками всей цепочки. В 2026 году ЕБРР и Банк ЦентрКредит объявили о механизме финансирования цепочек поставок на 18 млн евро. ЕБРР разделяет половину риска финансирования поставщиков; первая операция ориентирована на местных поставщиков Air Astana и предусматривает досрочную оплату их счетов с дисконтом.

Для развития торговли через Хоргос важен этот принцип: финансовое решение поддерживает отношения внутри цепочки, а не только отдельную операцию. При этом банки сохраняют независимость кредитных решений и ответственность за оценку риска. Банковские объединения могут помогать согласовывать подходы к документам, обмену данными и взаимодействию с государством.

В Казахстане логику соединения торговли и финансов развивает ODEPT — B2B-платформа, объединяющая производителей, дистрибьюторов и корпоративных покупателей. В одном цифровом пространстве связаны оптовая торговля, закупки, электронные тендеры, проверка контрагентов в Китае, документооборот и аналитика. Платформа также открывает доступ к банковским сервисам Банка ЦентрКредит: расчётам, факторингу, аккредитивам и торговому финансированию, гарантиям и лизингу.

Это хороший пример межотраслевой интеграции: финансовое решение приближается к моменту, когда у бизнеса возникает потребность в оплате, отсрочке или капитале. Для Хоргоса здесь заложен большой потенциал. Дальнейшее развитие ODEPT и партнёрств с логистическими операторами и компаниями соседних рынков может связать заказ, поставку, документы и финансирование в сквозную трансграничную цепочку.

Платформы и создание новых предприятий усиливают друг друга: первые дают инструменты взаимодействия, второе приводит новых участников и торговые потоки. Чтобы система работала устойчиво, технологию и экономику сотрудничества нужно проектировать вместе: заранее определять выгоду участников, достоверность данных, права доступа и ответственность.

Привлекать бизнес, а не только инвестиции

Следующая задача — привести компании, которые будут пользоваться этой инфраструктурой. Предпринимателю важно понимать, кто купит продукцию, почему выгодно работать именно здесь, какой партнёр поможет выйти на рынок и как будет организована ежедневная работа.

Привлечение стоит строить как два встречных потока. С одной стороны — компании Китая, которым нужны региональные покупатели, дистрибуция, сервис и партнёры по локализации. С другой — предприятия Казахстана и соседних стран, заинтересованные в технологиях, оборудовании, комплектующих либо выходе на китайский рынок.

Это адресная работа: выявлять коммерческие задачи, подбирать партнёров и готовить предложения с понятной экономикой. Форумы, деловые ассоциации и предпринимательские сообщества могут стать каналами поиска. Следующим результатом контакта должны быть проверка спроса, переговоры с покупателем или пилотная поставка.

Вокруг якорных компаний появляется спрос на обслуживание, упаковку, ремонт, транспортные и цифровые услуги. Включение местного малого и среднего бизнеса в эти заказы требует работы с компетенциями, качеством и исполнением обязательств. Поэтому привлекать нужно не только капитал, но и предпринимательские команды, отраслевой опыт и отношения с покупателями. Бизнес-ориентированный климат — это предсказуемые процедуры, компетентное сопровождение и понятный маршрут запуска.

Фабрика трансграничных проектов

Чтобы превратить такой подход в постоянную практику, Хоргосу нужна функция активного формирования и запуска бизнеса. Её можно организовать в формате cross-border venture builder — оператора, который совместно с предпринимателями создаёт и развивает трансграничные предприятия и проекты. Объектом работы могут стать сервисные центры, дистрибьюторские компании, производственная кооперация и новые модели обслуживания торговли.

Инвестиционный фонд прежде всего управляет капиталом, акселератор помогает развивать команды, B2B-платформа обеспечивает взаимодействие и проведение сделок. Venture builder соединяет эти ресурсы вокруг создаваемого бизнеса: проверяет спрос, подбирает партнёров и команду, выстраивает экономику и координирует запуск. Инструменты дополняют друг друга; важно закрепить ответственность за путь от первоначального интереса до устойчивых продаж.

Работу фабрики можно выстроить в четыре этапа: подтверждённый спрос → собранная цепочка → финансовая структура → запуск и масштабирование. Сначала проверяются покупатель и экономика предложения, затем согласуются партнёры, логистика, договоры и роли, источники капитала и риски. Пилот и первые оплаты должны подтвердить возможность повторных продаж. Банки и инвесторы подключаются к оценке заранее; на каждом переходе принимается решение — продолжить, доработать или остановить проект.

Ответственность за бизнес остаётся у предпринимателя и руководящей команды. Государство обеспечивает условия, оператор организует подготовку и взаимодействие, банки и инвесторы самостоятельно принимают решения о капитале. На старте нужен отдельный бюджет подготовки проектов — на проверку спроса, поиск партнёров, отраслевые расчёты, юридическую проработку и пилоты. Эту работу может вести компактная команда с китайской и региональной компетенцией.

Модель стоит развивать на основе существующих управляющих компаний, сервисов для инвесторов и единого окна Хоргоса, дополняя их активным поиском коммерческих возможностей. Прозрачная оплата оператора и независимость финансовых решений обеспечат доверие. Показатели команды должны отражать запуск и повторяемость бизнеса, а не количество проведённых встреч.

Как работает фабрика трансграничных проектов

Авторская модель: государство обеспечивает условия, оператор координирует подготовку, предприниматели отвечают за бизнес, банки и инвесторы — за решения о капитале.

От первых проектов к международному центру

В ближайшие два-три года приоритет — отработать несколько межотраслевых моделей и наладить их повторение. Первые 6–12 месяцев целесообразно посвятить выбору цепочек, проверке спроса и пилотным сделкам; следующие два года — повторным поставкам, развитию сервисов и подключению новых компаний. Для капиталоёмкого производства на начальном этапе необходимы подтверждённый сбыт, технико-экономическая проработка и согласование финансирования.

Проекты, реализуемые в действующих условиях, стоит запускать, не откладывая работу до появления идеальной общей системы. Выявленные на практике правовые и административные барьеры станут предметной повесткой для государственных органов. Так предпринимательская инициатива и совершенствование деловой среды поддерживают друг друга.

Результат следует оценивать по повторным продажам, времени получения финансирования, денежному циклу, полной стоимости сделки и предсказуемости исполнения. Отдельно — по местной добавленной стоимости, участию региональных поставщиков, просрочкам и потерям. Это связывает развитие инфраструктуры с коммерческим эффектом и качеством риска.

На пятилетнем горизонте цель — сформировать вокруг Хоргоса сеть компаний, которые продают, обслуживают, производят, финансируют и управляют трансграничным бизнесом. Для Казахстана и соседних стран это развитие собственных компаний, компетенций и экспорта. Для китайских партнёров — более предсказуемый выход на рынки. Для банков — долгосрочный бизнес вокруг этих отношений.

Хоргос может стать местом, где встречаются не только маршруты, но и бизнес-модели: здесь совместные проекты создаются, финансируются и выходят на новые рынки.

Об авторе

Алексей Веретенов — международный банкир и предприниматель, управляющий партнёр Senteo Inc., CEO «Сентео Восток», сооснователь Interise Group. Более 20 лет профессионального опыта, проекты в 31 стране. Специализируется на стратегии и трансформации финансовых организаций, межотраслевых бизнес-моделях и международном сотрудничестве.